Cómo le ayudaría un 'nuevo INEM' a encontrar trabajo

Si se reinventa el servicio público de empleo (SEPE, el antiguo INEM), ¿podrá convertirse en un agente eficaz para quienes buscan trabajo? La duda es si será capaz de actuar como un asesor eficiente de empleabilidad, conocedor del mercado real del empleo, de las demandas de los reclutadores y las capacidades profesionales de aquellos que rastrean un puesto.

Échale la culpa al INEM... Esto es lo que habrán pensado en algún momento de su vida aquellos candidatos frustrados después de una búsqueda infructuosa de empleo. En un escenario laboral cambiante, hipercompetitivo y en el que resulta cada vez más complicado encontrar consejo fiable acerca de qué se debe estudiar o qué sector ofrece más oportunidades de trabajo, cabe preguntarse cuál debe ser el papel del antiguo INEM, hoy Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE).

La semana pasada, el Gobierno aprobó la Estrategia de Activación para el Empleo 2017-2020 que, además de abogar por la mejora del Sistema de Formación Profesional para el Empleo -en especial la Formación Dual-, y por la empleabilidad de los jóvenes, los parados de larga duración o las personas en riesgo de exclusión, incluye una enésima revisión de los servicios públicos de empleo para conseguir que éstos no se dediquen sólo a gestionar prestaciones, sino también a orientar y formar a los parados para su regreso al mercado laboral.

Esto incluye "un paraguas de objetivos y principios de actuación comunes, orientados a resultados".

Resulta fundamental conocer las habilidades profesionales que exige el mercado

La cuestión es si el SEPE tiene actualmente la capacidad de convertirse en una especie de consultores de empleo que asesoren a quienes han perdido su trabajo o desean dar un giro a su vida laboral. Cabe preguntarse si en esta reinvención es posible incluir el consejo eficaz sobre tendencias de empleo, empleabilidad y formación útil acerca de las nuevas capacidades profesionales que exigen los reclutadores y las empresas. Tal vez el SEPE deba reconvertirse en un modelo y en una estructura orientada no tanto a gestionar parados como a la gestión del empleo.

Luis Pérez, director de relaciones institucionales de Randstad, cree que el SEPE debería conocer perfectamente dónde buscan trabajo los desempleados y tener el conocimiento real de la demanda de empleo, evitando así los problemas de desconexión con lo que buscan las compañías.

¿Están preparados?

Hace ahora un año, el presidente de la CEOE, Juan Rosell, dudaba de la capacidad del SEPE para desarrollar estas funciones necesarias de consejo y asesoría, más allá de las operaciones administrativas. Rosell manifestaba entonces que "los empleados del antiguo Inem deberían recibir cursos de formación durante dos o tres años -incluso a costa de paralizar los servicios públicos de empleo durante ese tiempo- para aprender cómo pueden ayudar a los parados. El personal se dedica principalmente a gestionar prestaciones y subsidios y no realiza una verdadera labor de orientación profesional. No hacen un acompañamiento personalizado del parado para que éste consiga trabajo lo más pronto posible como ocurre en otros países de nuestro entorno como Reino Unido o Alemania".

Luis Pérez cree que "es evidente que hay que rediseñar los Servicios Públicos de Empleo. Necesitan mejorar en resultados. Y más allá de la operativa, hay que decidir si se separan las políticas activas y pasivas de empleo". Pérez cree que es necesario "redefinir lo que queremos que haga el SEPE; si se trata de una labor de bienvenida o de informar acerca de qué prestaciones se pueden cobrar; o si se han de desarrollar más bien una labor de orientación". Santiago Soler, secretario general de Adecco, también cree que uno de los grandes problemas del SEPE es el desconocimiento acerca de lo que demanda realmente el mercado laboral. Se refiere a la eficacia en el resultado: cuánta gente se puede colocar. Y a esto añade la eficiencia en el gasto: cuánto cuesta todo esto si se hace a través de una colaboración público-privada vinculada a resultados. Soler añade que esta colaboración no se debe enfocar nunca como competencia.

Colaboración

Y Álvaro Álvarez, secretario general de ManpowerGroup -la multinacional norteamericana de gestión de personal fue el primer gran grupo del sector autorizado a operar en toda España como agencia privada de colocación y en colaboración con el SEPE- destaca que "esta cooperación está muy asumida en otros sectores, aunque en este del empleo está costando bastante más. Una atención más personalizada; conocer las expectativas del candidato y las necesidades de cada momento no se pueden desarrollar en competencia con los servicios públicos de empleo sino en colaboración".

La cooperación público-privada en el sector del empleo no puede convertirse en competencia

Para Luis Pérez, lo verdaderamente determinante es conocer las competencias de cada desempleado y las competencias que demanda el mercado. Saber qué se demanda es la clave, y poner en valor la posibilidad de colaborar con el sector público. Hay que tener un conocimiento real de esa demanda, qué tipo de empleo y qué competencias exigen las empresas y reclutadores.

Por su parte Santiago Soler considera que, aunque el SEPE desempeña desde hace tiempo una gran labor en políticas pasivas de empleo, no ha sabido afrontar todo lo que se refiere a las políticas activas con la contundencia que exige un país con altas tasas de desempleo.

Álvarez añade que "si lo único que se hace es una evaluación, explorar capacidades, pero no se puede formar ni adaptar al candidato a las necesidades concretas del mercado, no es suficiente. La clave es mejorar la empleabilidad y la inserción, consolidando un modelo orientado a esto".

En todo caso Soler no cree que esta nueva estrategia vaya a provocar cambios revolucionarios en la acción del SEPE: "La iniciativa que persigue el Gobierno introduce factores correctos, como la orientación a resultados, el hecho de que se establezcan métricas, que se trabaje sobre perfiles concretos, o que se puedan segmentar las bases de datos para no ofrecer sólo un servicio genérico, pero hay que determinar muy bien cómo se hace en realidad todo esto".

Está aceptado que el SEPE ha demostrado ser un organismo capaz de gestionar prestaciones contributivas y asistenciales, pero no han conseguido lo mismo a la hora de insertar en el mercado laboral a quienes buscan empleo. Muchos departamentos de recursos humanos deben acudir a empresas privadas para dar con el candidato adecuado, porque la incorporación de las nuevas tecnologías al SEPE no ha agilizado los trámites burocráticos en lo que se refiere al reclutamiento.

El SEPE no sólo adolece de una segmentación eficaz de los parados. También harían falta itinerarios personalizados ofrecidos por las oficinas de empleo para mejorar la empleabilidad. Y no sólo eso: se requieren entrevistas periódicas para realizar diagnósticos, planes de acción, seguimiento de la búsqueda activa e iniciativas eficaces para los no formados.

¿Quién sabe realmente qué es la empleabilidad?

Si nuestro objetivo es el cambio, no queda más remedio que aportar un nuevo valor y presentar nuevas credenciales profesionales, capacidades y habilidades completamente distintas y adaptadas al nuevo mercado de trabajo. La empleabilidad es la clave para adaptarse a las exigencias de las empresas y a los cambios del mercado laboral. Saber qué es y cómo conseguirla resulta crucial en cualquier proceso de cambio profesional. Para esa labor de predicción sobre la verdadera empleabilidad estamos solos, porque casi nadie puede ayudarnos a decidir qué carrera debemos estudiar; cuál es el sector que nos asegura un perfil profesional con éxito; ni cuáles son las capacidades que debemos adquirir para adecuarnos a los puestos y exigencias de los reclutadores y de las empresas. Dar un verdadero sentido a la idea de la reinvención profesional significa ser capaz de sacar partido de aquello que ya sabe hacer en otro sector, puesto o actividad. Puede tomar caminos diferentes o alternativos porque ha adquirido las competencias básicas que podrá aplicar en otro sector. Las compañías exigen habilidades transversales, que son las más difíciles de enseñar. No son meros conocimientos ni cualidades técnicas, sino capacidades comerciales o de seducción, de adaptabilidad y autoaprendizaje; de la capacidad de reciclaje o la habilidad multidisciplinar, que tienen mucho que ver con la disposición para trabajar en un entorno cambiante, así como el talento de trabajar en diferentes puestos, de ser un comodín y de demostrar flexibilidad funcional; la creatividad; la innovación; las habilidades relacionales y comunicativas, asociadas a una faceta internacional relevante.

En busca de la eficacia

• Se critica desde hace tiempo la poca efectividad del servicio público de empleo en la colocación de personas. De hecho, analizando las variables de submuestra de la EPA se observa que su eficacia ha caído desde el inicio de la crisis. En 2007, el porcentaje de trabajadores que salió del paro gracias al INEM (ahora SEPE) ascendía al 3,2% y ha ido en descenso en los años sucesivos, alcanzando su mínimo en 2012 (1,6%). El de 2015 (1,7%) es el segundo peor dato de la serie desde 2006, y supone un claro descenso desde el 2% registrado en 2014.
• El mayor cambio en el sistema comenzó en 2010, cuando el Gobierno del PSOE aprobó la creación de las 'agencias de colocación'.
• La multinacional norteamericana de gestión de personal Manpower se convirtió en el primer gran grupo al que Trabajo autorizó operar en toda España como agencia privada de colocación y en colaboración con el SEPE. Se rompía así una barrera del mercado de trabajo que habían levantado los sindicatos.
• En 2014 se aprobó la normativa para que se pudieran empezar a firmar convenios de colaboración entre las empresas de colocación y las comunidades autónomas.

Quién puede aconsejar en un mundo de ofertas invisibles

Los contactos lo son todo en un mundo laboral en el que el 80% de las ofertas de trabajo no se publica. Un estudio realizado por el Observatorio de Empleabilidad y Empleo Universitario, señaló que, entre los licenciados recientes, el 37,2% encontró trabajo gracias a sus conocidos, por delante del trato directo con empresas (31,3%) o portales especializados (18,3%). Numerosas estadísticas (ver gráfico adjunto) avalan el peso creciente del 'networking' en la búsqueda de empleo. Los cauces tradicionales para saber siquiera que existen las ofertas no sirven, y sin contactos fiables, las posibilidades de encontrar trabajo disminuyen drásticamente. Es otro obstáculo para guiar y aconsejar a quienes rastrean un puesto. Y, evidentemente, es otro muro contra el que pueden chocar las iniciativas de reinvención de los servicios públicos de empleo si es que tratan de actuar como asesores de empleabilidad para los parados. Luis Pérez, director de relaciones institucionales de Randstad, explica que en este mercado oculto de ofertas de trabajo hay tres grandes bolsas: la primera de ellas es la que se gestiona en la economía sumergida y en el empleo no declarado. La segunda tiene que ver con el hecho de que el 82% del empleo está en las pymes y en microempresas, por lo que no hay un sistema eficiente de búsqueda que ayude a detectarlas. Pérez cree que "por mucho que hagan los SEPE, no van a acceder a la demanda". La tercera bolsa de ofertas en ese mercado oculto está relacionada con la autosuficiencia creciente de las empresas para rastrear el talento: hoy las empresas medianas y grandes cuentan con una infraestructura propia para canalizar las búsquedas. A todo esto Pérez añade que "si en este mercado oculto de ofertas lo que prima en la manera de reclutar es contactar al primo del primo, existen muchas posibilidades de que no se consiga captar el mejor talento posible".